2012年04月23日

経営計画策定プロセスと全社ミーティング

今日は朝から開催された全社ミーティングで、今年度の経営計画を発表しました。
全社ミーティングでの今期経営計画発表が佳境に入ってきた

まずは昨年度の全社の業績をレビュー。全社のP/Lや、5つの製品事業ごとのP/Lの実績値を、予算や前年度実績との対比で分析し概観します。今回は製品事業ごとの一人あたり売上高の分析なども。いわゆるオープンブック・マネジメントですね。オーシャンブリッジは創業時から、会社の経営数字(特にP/L)は、半期あるいは四半期ごとに社員にオープンにしています。

そしてその業績レビューに基づいて立案された今年度の全社方針、組織体制、予算について発表しました。特に今回は大きな組織変更(といっても会社自体が小さいわけですが。笑)を実施することにしたので、そのあたりの狙いや意味なども。

そして、オーシャンブリッジが中長期的に目指す姿、つまりビジョンも確認しました。2年前に定義したビジョンをブラッシュアップして発表しました。

ここまでが社長である僕の仕事。

その後、新体制下で就任した二人の本部長から、部門別の昨年度レビューと今年度計画を発表してもらいました。営業本部長に就任した菅沼君からは、今期の製品事業別営業戦略と売上予算など。技術本部長に就任した持木君からは技術本部の体制や方針など。

ひと通り発表が終わってから、質疑応答。そして最後に社員一人ひとりから、今期の抱負を話してもらいました。全社員が話す機会を設けるのも、こうした場では大切なことだと思っています。

以上でミーティングは終了。社長としては、ようやく今期のスタートが切れたという気持ちです。

毎年、ここまで来るのが結構大変です。2月頃から、年度末の営業的な追い込みや、最終損益の見極めで忙しくなります。オーシャンブリッジは、3月(しかも後半)にかなり売上が集中しますので、最後の最後まで気が抜けません

そして最終的なP/Lの姿を予測しつつ、それに基づいて関連メンバーとミーティングを重ねて、次年度の計画を立てていきます。各製品事業ごとのリソース配分や各メンバーの役割分担はどうするのか、組織体制を見直す必要があるのか、売上予算・広告宣伝費の予算はどうするのか、などなど。

こうして会社全体の方針や計画を詰めていくのと並行して、各製品事業ごとの営業戦略やアクションプランも具体化していきます。ただこの部分には僕は入らず、幹部・マネージャーに任せています。彼らがチームを束ねて議論を重ね、詰めていきます。3月に実施している全員参加型の事業戦略ミーティングは、この部分を議論する場です。

そして4月に入って前年度のP/L実績が確定すると、それを反映して、それまで詰めてきた当該年度のP/L計画を最終化します。特に販管費の予算は、前年度実績をベースに予測している費目も多いので、ここで微調整が入ります。また製品事業ごとの売上実績が確定することで、売上予算に修正が入ることもあります。

この売上予算ですが、今年度は現場の幹部・マネージャー陣から上がってきた数値を、そのまま予算として採用しました。かつては僕が独断で「この製品はこれだけ売れるはず!」と希望的観測に満ち満ちた予算を立てて、営業現場に押し付けていたこともありました。でもそんな予算は当然達成されません。というよりも、大幅に予算を下回って終わります。

ということで、ここ数年は、基本的に営業現場から各製品事業ごとの売上予算を出してもらっています。そしてその売上予算を集計した上で、製品事業ごとに原価をシミュレーションし、さらに販管費の予算と合わせて、全社のP/L計画を立てます。でもそうすると、「これじゃ全然利益が出ないじゃん!」という話になって、現場から上がってきた売上予算を調整する作業が始まります。もちろん全て上方修正となるので、営業のマネージャー陣に無理を言って飲んでもらっていました。

でも今回はそれは無しにしました。現場の幹部やマネージャー陣が「ここまで売上を伸ばせるはず!」と自分たちで設定した予算の集計が、そのまま今期の予算になっています。僕から見てもかなりチャレンジングな売上予算があがってきたためです。

売上数字に対する皮膚感覚は、僕よりも営業現場の幹部やマネージャー陣の方が鋭いはずです。当然、彼らが自ら立案した予算の方が、達成確率も高くなるはずです。だから今期の売上の成長には、これまで以上に大きく期待しています。

こうして経営計画を詰めるのと並行して、4月中旬には全社員との面談が入ります。目標設定シートに基づいて社員一人ひとりと面談をし、昨年度の業績を点数化します。これをやらないと、今年度の給与が決められないので、計画策定で忙しくてもやるしかありません。こちらは先週ほぼ終わりました。

そしてこの週末には経営計画も最終化でき、本日、ようやく全社ミーティングで発表できました。自分としては、年度末から年度初めにかけての社長としてのいろいろなタスクが一段落したという感覚です。

もちろん、まだ計画ができただけで、それを実行して結果を出していくのは全てこれからです。でもそこは、新体制下での2名の本部長を筆頭に、一段と成長したマネージャー、リーダー、スタッフ陣ががんばってくれるでしょう!今期はこれまで以上に楽しみです。

・・・ということで僕はそろそろひと休みしたいなあ・・・しようかなあ・・・

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高山の著書

「治るという前提でがんになった 情報戦でがんに克つ」書影・表紙画像\
治るという前提でがんになった 情報戦でがんに克つ
(幻冬舎 税込1,188円)

脳腫瘍、悪性リンパ腫(白血病)を乗り越えた闘病記。
病院選び、治療法選択、医師との信頼関係の構築、セカンドオピニオンなどの考え方も。

プロフィール

高山知朗(のりあき):

1971年長野県伊那市生まれ。伊那北高校、早稲田大学 政治経済学部卒業。

アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)戦略グループ、Web関連ベンチャーを経て(株)オーシャンブリッジ設立、代表取締役社長就任。現在、同社ファウンダー。横浜市在住。

2011年7月に脳腫瘍(グリオーマ)の摘出手術。後遺症で視野の左下1/4を失う

2013年5月から悪性リンパ腫(B細胞性リンパ芽球性リンパ種/急性リンパ性白血病)の抗がん剤治療。合併症で帯状疱疹後神経痛も発症し、現在も激しい痛みと闘う。

2016年年9月、幻冬舎より「治るという前提でがんになった 情報戦でがんに克つ」を出版。

2017年2月、3度目のがんである急性骨髄性白血病を発症、同年4月にさい帯血移植治療を受ける。

2020年3月、4度目のがんである大腸がんの腹腔鏡下手術を受ける。

現在は妻、娘とともに元気に暮らしている。

連絡先

メール: nori.tkym[at]gmail.com
([at]は@に読み替えてください)

※病気や病院に関する個別のご相談については、まず「治るという前提でがんになった 情報戦でがんに克つ」をお読みの上、ご連絡いただけますようお願いします。いただくご質問に対する回答の多くが、すでにこの本に書かれております。ご理解お願いします。

※いただいたご連絡の全てにご返事できるとは限りませんのでご理解ください。

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